“一日厂长制”
韩国汉城的一家企业，为了培育职工的主人翁意识相责任感，从1983年起，实行一种独特的管理制度――让职工轮流当一日厂长，管理厂务。
这是一家以生产卫生纸、卫生棉、化妆纸和婴儿尿片为主的厂家，职工500多人，其产品在国内很有名气。
一日厂长制的要点如下：每周星期三，由基层职工轮流当一天厂长，负责管理全厂的日常事务。
每周星期三，担任一日厂长的职工，上午九时上班，进入角色，听取各部门的简单汇报，先对整个厂的运行状况有一个初步的了解，然后，真厂长根据各主管部门汇报反映的问题，提议先集中解决一两件事。带着问题，一日厂长陪同真厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样，这位职工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域，大大扩展了视野；又因为是带着问题去视察，就能从更高的层次，也更直观的看到厂内各部门之间相互联系又相互牵制的关系，不但全局意识大为增强，上下之间、同事之间的感情，也瞬间变得亲近。
一日厂长与真厂长一样，拥有处理公文的权力。各部门、各车间送批的文件，一律先由一日厂长阅批，再呈报真厂长。尽管只有一天，却积累了一周内厂里发生的较重大的问题，要作出某种决断，当然有相当难度，职工的才华如何，也可一目了然。
一日厂长下班前，要作详细的厂长值班日记，并规定要对当天碰到的一两桩较重大的问题，在自己见识的范围内，提出处理意见，并传阅至全体员工，执行情况，则限期报告。
一日厂长制实施的头一年，即收到显著成效，直接节约费用达200万美元，间接的效益，更难以数计。这对一般中小企业，实有可借鉴之处。
会议成本核算制
对一个企业来说，开会，是贯彻方针政策、交流信息、明确某一阶段的岗位职责任务、解决与企业活动有关的各种问题的必要手段。但绝不能凡事都依靠会议来解决，这样，不但达不到会议的本来目的，一旦会议泛滥成灾，就会严重损害企业的活力。
日本太阳工业公司明确规定，开会，要列入成本核算。计算公式如下：会议成本＝3A x 2BC(式中，A为公司每分钟平均工资，B为与会人数，C为以分钟计的会议时间)。单位工资先乘3再乘2是考虑了两个主要因素，即与会者多为生产骨干，且职位越高，与会越多，而开会期间．经常性的工作停顿，恢复要有一个过程。据此，每次会议结束，均公布会议成本费，一般都高达几十至几百万日元。
有了会议成本分析，态度就截然不同了。而太阳工业公司开会，一律要做到几条：1．会议不论大小，均有程序表，每一程序有规定讨论的时间和内容；2．会前有人准备充分的资料，主持会议的人要严格控制时间，监督做好记录；3．讨论有关的情况、资料要以适当的方式展示给到会者；4．会议对事不对人展开讨论，各抒己见5．会议结束，立即公布会议成本费，并通知财务部门入帐；6．会议记录不超过两天由秘书整理好，分送与会者及有关人员；7．在规定期限内，必须反馈会议决议执行情况。
这样做的结果，徒具形式的会议不复存在，会议预期的目的一般均能达到，效率提高了，企业的活力相对增强。
弹性工作制
20世纪60年代初期，原联邦德国的经济正处于繁荣时期，劳动力奇缺，为了吸引更多的妇女从事部分生产劳动及社会工作，女经济学家克里斯泰尔?凯默莱尔最先提出了弹性工作制。这个制度的特点，大致可归结为：在完成总的工作时间或任务的前提下，根据本人的方便，经与企业协商，职工上下班时间，允许作适当的调整。合并前的西德，已有2万家公司、400万人(总劳动力的17％)实行了各种弹性工作制。这种制度，在特定的条件下，有其自身的优越性，因此，近年在美国、奥地利、瑞士等不少国家，也以不同的形式予以实施。
弹性工作制大致有以下几种类型：
1、改变传统的上下班时间。
每周工作五天，共40小时不变。在一个企业内，职工上下班时间可彼此不同，先由个人提出，经平衡确定后作为个人固定的上下班时间，早来早走，迟来迟走。
2、弹性工作时间。
每周五天，共40小时，上下班：午休、午餐时间自定，但每天的核心时间(9―15时或9―11时，13―15时)必须出勤。
3、弹性工作日。
在弹性工作时间的基础上．每周有一天的工作时间可少于8小时，如前4天每天工作9小时，最后一天工作则为4小时。
4、压缩工作日数。
每周工作4天，共40小时，采用弹性工作时间。
实行弹性工作制，由于工作时间有了一定的机动，职工不仅可以避开交通高蜂，且可根据工作任务及个人方便，进行适当的选择，职工感到个人权益得到充分尊重，提高了工作热情及责任感，工效也高。但实行弹性工作制后，后勤部门必须要延长工作时间．职工管理的难度增大，上下班的频率增多，相应交接班的环节也增多，等等。所有这些，都要经过较长时间的模索、实践，才能制订出合理的方案。不讲条件、生搬硬套，容易引起混乱。
3M公司的探险队
1986年1月，美国《幸福》杂志公布了一项评选结果，全美最出类拔萃、最受推祟的十家企业中，3M公司(全称为明尼苏达州采矿和制造公司)荣居第二位，它是以创新能力取胜的。
创新能力之所以久盛不衰，在于该公司内部存在着一种称之为“探险”的机制。这一机制，经常保持着数百个4―10人组成的“探险队”构成。这种颇具特色的开发新产品基层组织，为3M公司屡立奇功。
3M的“探险队”具有与众不同的特色――
充分自由。这有几重意思。首先，它由创议人筹组，自愿结合，而不是领导硬性指派。从研究人员。管理人员、销售、财务人员到一般工人，不管是谁，只要他看准了一个课题，都可以招兵买马，成立一个“探险队”。各路英雄就自愿地聚集在召集者的周围，公司则给这个队以颇大的自主权，多方支持它，直到搞出新的成果。其次，创新范围不设框框，无论产品是不是符合3M公司现有产品的方向，只要符合销售额、利润等财务衡量指标，都会得到支持，没有门户之见。最后，是自由竞争，把市场竞争的观念引入公司内部，允许甲队抢干乙队正在攻关的技术难题，致相互竞争剧烈，看谁率先攀达峰顶。
允许失败。项目一旦遭遇挫折，只要创议人不死心，坚持要干下去，公司领导不但不拦阻，还协助排除内外干扰，使之不从中作梗，实在不得已，还出面将队内的反对派“搬家”，以支持创新者顺利完成任务。“探险队员”出身的公司董事长里尔曾说过：“你有坚持到底的自由，不怕犯错误。如果你从未犯过错误，那多半是你毫无建树。”当试验最后正式宣布失败，公司规定，保证队员各方面的待遇不低于参队前，可返原岗位工作，又可加入其他“探险队”。
论功行奖。一旦试验成功，则其职务和薪金即随着产品销售额的增长而不断变化。例如：主持“探险队”进行试验的工程师，新产品投放市场后，便成了“产品工程师”；销售额达到100万美元时，其职位和薪金相应提高，销售额达500万美元，则提升为“产品系列工程经理”；若销售额达2000万美元时，则这个新事业的开拓队就变成一个独立的产品部门，这个公司40多个生产部门，就是这样发展起来的，而这位工程师，则成为这个产品部门的“当然经理”。
本田任用“怪才”
在日本企业中，本田技研公司(下简称本田)在经营管理方面有许多鲜明的特色。
与大多数重视集团意识的日本企业不同，本田专门招收“怪才”。本田的职工一般是两种人，一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制和发明新型的本田车；第二种是一些性格古怪的人，他们或是爱提不同意见，或是爱异想天开，或热衷于发明创造。其实，没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。后来的实践证明，在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。（青松）